COMPTE-RENDU

RENCONTRE ACSE

DU 24/11/10

Deux groupes ont été constitué et ont travaillé sur deux thèmes différents :

GROUPE 1

Comment le chef de service maintient-il la prévalence des missions essentielles de l’établissement dans la montée en puissance de la hiérarchisation, de l’organisation, de l’administratif et des injonctions des tutelles

 

GROUPE 2

Place du chef de service en équipe de direction et/ou comment travailler avec le directeur : collaborations et délégations ?

 

GROUPE 1

Comment le chef de service maintient-il la prévalence des missions essentielles de l’établissement dans la montée en puissance de la hiérarchisation, de l’organisation, de l’administratif et des injonctions des tutelles ?

 

Que ce soit dans les établissements et services dépendant des nouvelles ARS, dans la protection de l’enfance avec la prévalence des conseils généraux et même dans la fonction publique hospitalière, nous constatons dans l’ensemble, que le mouvement est d’aller vers une centralisation des décisions, conséquence des exigences du nouveau dispositif législatif qui encadre l’action sociale.

La mise en place des ARS appuie la demande de regroupement des associations dans un souci, entre autre, de simplification des négociations avec moins d’interlocuteurs.

On constate que certaines associations, soucieuses de « peser » dans les nouveaux dispositifs décisionnels, se mettent en situation d’extrême réactivité pour se « placer » sur les besoins supposés, devançant même quelques fois les demandes des tutelles. D’autres, adoptent déjà des managements imprégnés d’une culture de marché, privilégiant les réseaux internes à l’association plutôt que de s’ouvrir à des partenariats externes. D’autres modèles encore cohabitent et s’ouvrent sur des stratégies différentes pour, à la fois « garder son âme » tout en répondant aux exigences.

Les effets repérés :

- Certaines associations grossissent et se structurent d’avantage pour pouvoir répondre aux exigences des tutelles. Et en même temps, on voit apparaitre de plus en plus de modèles organisationnels pyramidales. Les injonctions viennent d’en haut avec le risque de les voir de plus en plus déconnectées des réalités de terrain.

Dans un souci de mise en conformité, les associations posent parfois des injonctions qui ne sont pas applicables en l’état sur le terrain. C’est le cas des fameuses 20mn de pause par exemple. Dans une logique purement comptable, ces 20mn décomptées des horaires, peuvent « dégager » un temps important d’encadrement éducatif, mais au détriment d’une organisation « de bon sens » sur le terrain.

De même, la responsabilité de plus en plus importante que prennent les associations auprès des tutelles, la mise en place des appels à projets, occasionnent ça et là des mouvements de mise en concurrence des associations entre elles.

 

- Un des effets de fonctionner à moyens constants, est de faire appel à la sous-traitance d’une partie de l’activité de l’établissement (repas, entretien du linge, des locaux, des transports…). Ces expériences ne sont pas forcément négatives si elles sont menées avec une exigence de qualité de l’intervention et du sens qu’elle peut prendre.

 

Ce mouvement résulte d’une volonté d’engager l’activité des établissements du secteur social directement collée à la réponse supposée des besoins des usagers, alors que les établissements sont eux-mêmes de plus en plus encadrés dans leurs modalités de fonctionnement qui doivent être en conformité. On risque ainsi d’uniformiser les pratiques pour mieux évaluer (comparer ?). D’un point de vue éthique et professionnel, on sait bien que sous les termes de « besoins des usagers », la demande –si tant est qu’elle soit explicite- est à décrypter, à comprendre dans sa complexité et à aborder par de multiples entrées. L’uniformisation des modèles est-elle un risque pour notre secteur ?

Dans le même temps, on reconnait que la démarche qualité, menée dans les établissements est souvent intéressante et support à une réflexion positive. Sur le registre de la qualité le curseur peut, selon les lieux, se déplacer. Une vigilance est nécessaire pour arriver à définir le seuil au-delà duquel cela devient inacceptable.

Les chefs de service se trouvent à la jonction des demandes d’application des décisions venues d’en haut et des équipes qui ont en charge l’application auprès des usagers des missions de l’établissement. Comment assurer lien et cohérence entre ces deux niveaux? Tout en ayant parfois le sentiment de « crouler sous le poids de l’administratif », comment garder le recul nécessaire pour maintenir le sens de notre action.

 

PROPOSITIONS :

D’un point de vue éthique, pourrions-nous réfléchir à une charte des chefs de service ? ce travail pourrait il être fait à l’ACSE ?

Nous pourrions aussi rédiger un texte reprenant ces interrogations que l’on pourrait ouvrir à l’extérieur de l’ACSE (article dans les ASH ? dans le cadre des formations CAFERUIS ?...)

Il est ressenti la nécessité d’une instance de veille par rapport à ces questions.

Cela pourrait faire l’objet d’un thème de réflexion lors de l’AG de juin, avec pourquoi pas une approche aussi philosophique.

 

 

GROUPE 2

Place du chef de service en équipe de direction et/ou comment travailler avec le directeur : collaborations et délégations ?

 

Tout ceci dépend :

- De l’association : de l’organisation établie, de la multiplicité des services.

Un participant évoque sa situation d’association avec mono-établissement, dont directeur et chef de service éducatif se connaissent depuis longtemps, les postes ne sont pas formalisés car il y a collaboration et soutien dans le travail quotidien. Ce qui est très différent avec d’autres organisations plus hiérarchisées.

Egalement, les missions peuvent être différentes suivant les services : en internat, il y a beaucoup de recrutement à faire, alors qu’en AEMO, il n’y en a pas, c’est plus des tâches liées à la gestion de budgets.

Si certaines fiches de postes sont retravaillées à l’embauche d’un nouveau salarié dans certains établissements, dans d’autres établissements, les fiches de postes n’existent pas. Et très souvent les autres cadres ne connaissent pas les missions de leur collègue notamment de leur directeur.

- De la présence d’un directeur sur le site : le chef de service tend à devenir directeur adjoint si le directeur n’est pas présent sur le site. De ce fait, le chef de service éducatif a des fonctions, qui évoluent de plus en plus sur l’administratif et donc s’éloignent de l’éducatif et de la fonction intermédiaire. De ce fait, le directeur n’a plus en charge de personnels au quotidien et a des missions essentiellement axées sur la gestion financière et administrative.

- De la formation initiale du directeur : notamment s’il est issu d’une formation différente du médico-social avec donc une culture professionnelle différente, ce qui amène à plus de difficultés pour communiquer et s’entendre. La différence se fait surtout au niveau du langage utilisé, au niveau des représentations, des interprétations faites par rapport aux situations. La recherche de sens est donc nécessaire. Les professionnels non issus du médico-social n’ont pas l’habitude de prendre beaucoup de temps dans la réflexion et sont plutôt dans un processus décisionnel rapide, ce décalage dans les modalités de travail est difficile à gérer pour les autres professionnels. Parfois certains profils permettent aussi de revenir plus rapidement dans la réalité (plus pragmatique).

- De la personnalité du directeur : certains directeurs ont des capacités de travail importantes. Leur formation initiale (issue de l’ingénierie par exemple) développe des capacités de penser et de fonctionner de façon très rapide. De ce fait, ils mettent plus de pressions dans les activités professionnelles sans voir de limites dans cette ascension.

- Du nombre de personnes dans l’équipe de direction : deux ou trois personnes ou plus, d’où des enjeux de pouvoir peuvent surgir. En outre, dans une équipe de direction restreinte (ex un CSE et un directeur), une difficulté d’alimentation de sa réflexion personnelle peut apparaitre.

- De la position du chef de service en terme d’action : soit il subit (les directives descendent d’une hiérarchie), soit il participe aux orientations, aux projets, aux décisions.

- Du statut des cadres dans l’équipe de direction : certains statuts permettent l’accès à certaines informations. Dans un établissement, un professionnel a un collègue qui porte deux statuts à temps partiel, cela créé des ambiguïtés dans le fonctionnement et le positionnement même si la collaboration reste positive.

- De la DUD (Document de délégation Unique) : par la fiche de poste, ou une lettre pour certaines missions. La recherche de trop de formalisation risque de rendre le travail enfermant. L’objectif est de trouver un juste chemin entre les choses formalisées et le fonctionnement où rien n’est posé. Cependant les glissements des fonctions lors de changement de direction incite à formaliser les profils de poste et les délégations.

L’articulation pyramidale de la hiérarchie génère aussi d’autres fonctionnements.

La délégation provoque une organisation spécifique ainsi que collaboration aussi particulière entre les acteurs. Egalement, la formalisation de l’organigramme est importante, car elle permet de clarifier les zones peu claires dans l’organisation.

- Des conditions d’embauche du chef de service (concernant son temps de travail) : beaucoup évoquent une explosion des heures sans voir une fin. Certains chefs de service ont l’impression de ne plus rien maîtriser (avec une pile qui monte sans cesse) et d’être dans « le faire » et ne plus avoir l’espace pour la réflexion (important de ne pas transmettre cette pression négative à l’équipe). Chacun peut se donner des limites pour laisser aussi de la place aux échanges

- Des moyens financiers : permettant de déléguer certaines tâches à d’autres professionnels. Un chef de service évoque qu’un poste de cadre médical avait été budgété pour son établissement, mais le financement n’a pas été pourvu et les missions ont été alors réparties entre les deux chefs de service éducatif présents, augmentant ainsi leur charge de travail.

En conclusion, les fonctionnements peuvent être très différents d’un établissement à un autre. Mais, le chef de service a-t-il la possibilité de dire non à son directeur. Comment peut-il le faire sur le fond et sur la forme.

A trop se positionner, il peut être perçu par la hiérarchie comme le perturbateur et se mettre en difficulté par rapport à sa direction. Directions et chefs de service ont des vues différentes du terrain professionnel et si le chef de service a besoin de tirer la sonnette d’alarme, comment peut-il le faire sans se mettre en danger ? Faut-il formaliser ces points par écrit ?

 

Par ailleurs en répondant à toutes les demandes (de sa direction), il peut être sollicité continuellement pour de nouvelles tâches au risque d’une surenchère. Mais l’acceptation de toutes les tâches demandées n’est-elle pas liée aussi à un besoin de reconnaissance.

De chef de service éducatif, il est souvent évoqué une dénomination « chef des services », amenant à rappeler, que les organisations évoluent vers une montée en charge des fonctions es chefs de service avec aussi des missions très larges (comme homme/femme à tout faire).

Cette montée en charge se décline parfois en une délégation induite des tâches du chef de service sur les équipes avec le risque aussi de transmettre la pression hiérarchique.

Chacun se questionnant sur les modalités à mettre en place pour se préserver de cette montée en charge. Des priorités sont à faire dans la multiplicité des tâches demandées pour trouver « un rythme de croisière ».